‘Het is ook nooit goed voor haar! En als ik dan iets oppak dan moet ze er altijd wat van vinden!’  Je hebt een coachgesprek en je coachee uit haar frustraties over een collega. Vervolgens zit die bewuste collega met eenzelfde soort verhaal bij je. ‘Denk ik dat we op één lijn zitten, blijkt ze iets heel anders te hebben gedaan! Hoe kan dat nou? Jij was toch ook bij die afspraak?!?’

Twee collega’s met elkaar in de clinch. Ieder apart gewoon heel normale, volwassen mensen. Alleen samen komen ze er niet uit. Hoe pak je dat nu aan?

Wat we vaak vergeten is dat je, naast individuele teamleden, met nog een ‘persoonlijkheid’ te maken hebt. Namelijk die van het team. Net als een persoon hebben teams eenzelfde soort groeipotentie. Als team vormen ze een persoonlijkheid die vanaf het moment van samenstellen een vergelijkbare groeicurve heeft met die van afhankelijk kind tot stabiele volwassene.

In de ontwikkelingslijn van een team onderscheiden we vier niveaus. Elk met een eigen zone van naaste ontwikkeling. Wanneer je weet wat de kenmerken zijn van deze verschillende fasen, begrijp je de dingen die binnen het team spelen beter en kunnen jullie daar samen op inspelen.

1. De ‘baby’.
Heb je met een baby-team te maken, dan zie je een groepje individuen. Een taak of werkplek is de samenbindende factor, maar dat is het dan ook. ‘Los zand’. Je ziet dit terug in het gebrek aan onderlinge emotionele binding. Dingen worden gedaan omdat het nou eenmaal moet. De motivatie komt overduidelijk nog van buitenaf. Verantwoordelijkheidsgevoel is nog ver te zoeken en feedback not-done. Je ziet een grote afhankelijkheid van de leidinggevende en communicatie onderling verloopt dan ook bij voorkeur via deze persoon.

Wil je met dit team verder ontwikkelen dan ligt de uitdaging op het gebied van actief luisteren en communiceren met elkaar. Het werken aan een gezamenlijk resultaat geeft de mogelijkheid tot emotionele binding, welke ze nodig hebben in de volgende ontwikkelingsfase.

2. De ‘Puber’.
Dit team stoeit met het ‘ik tegenover wij’ gevoel. Ook naar de leidinggevende zie je deze tegenafhankelijkheid terug. Het ene moment kunnen ze niet zonder je, het volgende moment ben je bemoeizuchtig. Bondjes sluiten is hier aan de orde van de dag. En net als bij pubers kan de energie binnen het team heel onvoorspelbaar zijn. De kans is groot dat dingen snel persoonlijk worden.

Met deze kennis in je achterhoofd kan je concluderen dat er met de medewerkers uit het voorbeeld op zichzelf waarschijnlijk niks mis is. Je hebt gewoon te maken met een ‘puber’-team. In deze fase leert het team wat zij samen belangrijk vinden. Hoe vervelend ook, conflicten horen erbij in deze fase en helpen het team dit plaatje helder te krijgen. Hoewel het nog niet altijd lukt, zie je wel de intentie om naar elkaar te willen luisteren terug.

De uitdaging is dan ook het leren geven van goede feedback en omgaan met conflicten. Samenwerken is daarbij een belangrijk aandachtspunt.

De ‘volwassene’.
Een volwassen team is een trots team. Hier ervaar je een ‘wij versus zij’ gedachte. Dit team voelt zich onderdeel van de organisatie. Ze voelen zich verantwoordelijk voor de inhoud van hun werk en zijn daardoor intern gemotiveerd. Er is openheid waardoor feedback geven goed mogelijk is. Teamleden zijn ontwikkelingsgericht in plaats van beoordelingsgericht. Een volwassen team straalt energie uit, echter is het nog wel lastig om als nieuw lid onderdeel van het team te worden. Je moet er namelijk wel bij passen, vinden ze!

De zone van naaste ontwikkeling voor dit team is het nemen van de verantwoordelijkheid voor een groter geheel dan alleen het eigen team. Buiten de eigen kaders leren denken en daarmee hun organisatiebewustzijn vergroten.

De ‘partner’.
‘Je hebt elkaar nodig, dan pas kan het beter worden’, is de slogan. Je herkent hen aan de authentieke en vooral ook autonome manier van werken. Partner-teams nemen op verschillende manieren verantwoordelijkheid voor het hier en nu met oog op de toekomst.  Ze zijn taak en procesgericht, denken in het belang van de hele organisatie en zijn in staat om team-overstijgend te werken. ‘Ook voor dit team is er nog genoeg uitdaging op het gebied van innoveren. Maar als coach ben je hier duidelijk klaar.

Conclusie:
Binnen de kinderopvang zijn puber-teams het meest voorkomend. Een van de oorzaken daarvan is de vaak wisselende bezetting waardoor het lijkt of je nauwelijks verder kunt komen dan deze fase. Daarnaast zijn dit vaak de ‘leukste’ teams om te coachen want er gebeurt altijd wel wat en geen dag is hetzelfde. De verleiding is groot om als coach meegezogen te worden in deze dynamiek en op te gaan in probleemoplossend bezig zijn.

De kunst is dat stapje terug te doen en als ‘partner’ van je organisatie te focussen op de vraag: Wat heeft dit team nodig om door te groeien zodat het een positief effect heeft op de medewerker, de organisatie en uiteindelijk dus op de kinderen waar we mee werken.

Herken jij je team in een van de omschrijvingen?
Ik ben benieuwd naar je aanpak!
Deel je ervaringen hieronder.